引言

工作三十余年，大部分时间在所谓体制内即公立医院医学影像部门工作，由普放到接触磁共振、CT。机缘巧合当了科主任，管理科室自身没经验，延续着以前的工作模式：日常的思维就是把科室本职业务做好，减少误诊、漏诊，平日加强纪律就算完成管理工作。至于科室工作量、收入多少主要是统计数字记录下来，月底再核算成本就算完成工作，接下来就是等着医院发工资、绩效（原来叫奖金）。按八十年代的美国医学影像科室主任三种分类：技术型、管理型、技术管理混合型。虽然自身学历、职称、技术水平等不高，但是勉强归类为技术型！中国国情和外国不一样，外国技术型主任会有专门的管理秘书负责日常管理；管理型主任为当班影像医师全方位服务，处理一切事务。但是，在中国公立医院的科室，特别是在二级以下基层医院，会存在或多或少的矛盾和问题，科室主任无权处理体制内人员的晋级、待遇、工作安排，没有矛盾的处理决策权等，管理仅仅局限在带着科室人员日复一日重复着同一工作，一些有利于发展的机会和资源只有主任和少数高年职人员享受。以经济发展为主的新历史时期，当运营成本成为必须关注的事情的时候，医院也在开始讲成本运营：要开源增收、节流！如何运营？绝大部分科主任一片茫然，甚至产生抵触情绪。医院请来所谓的运营专家，临时讲讲课，蜻蜓点水，中层无心也无意愿去认真听，结果就是，没少费劲，毫无成效！哥还是原来的哥、主任还是原来的主任！在 2016 年的春天，医院迎来一次发展机遇，我们影像科也有幸接触到了一脉阳光医学影像诊断，开始筹办聊城一脉阳光医学影像诊断中心。也就是这个时候开始，在我们医院和一脉高层领导的安排下，我们开始接触到国内医学影像界、管理运营界翘楚；开始接触科室运营、科室管理等系列高级培训。盘古班的管理运营系列课程，学习经历历历在目，如果有人问我学到了什么？我会哑然，不知道从哪里说起，但是，实际工作中，遇到问题，不会再像以前一样，找不到如何处理的办法和手段，特别是如何运营一个科室上，个人能力更是得到极大地提高。这就是我们运营培训得到的最大心得。半瓶子醋也敢晃荡，利用学到的知识也能在医院其他专业的运营动员会上讲科室运营，完全得益于融入一脉阳光大家庭。

走进临床：就像徐克院长所说，国外提出影像服务临床走进临床到一脉开创的提出影像引领临床的理念，是影像理念的的再升华。在我们二甲复审时，针对医疗质量的控制，我们发现一个问题：有时候患者进入到设备里，马上准备检查时，病人出现不适或者抵触，不配合检查，极大的影响工作效率。就这个问题，我们曾经提出科室质控需要前移，就是要把影像检查的准备、心理工作等做在检查前：和分管的主治大夫沟通，让临床医师充分理解每项检查影像中心所需要的查前准备；和患者，特别是强化或特殊检查的患者提前沟通，让患者理解并消除顾虑。这也只是做到了服务临床。通过一脉平台，特别是我们其他中心运营产品的推广，我们聊城一脉阳光医学影

像中心也得到集团专家队伍的业务指导。比如癫痫病磁共振的检查序列复制，我们积极向临床介绍推广后，让临床，特别是神经科、小儿科大夫也知道了癫痫病灶的查找原来还有磁共振这样序列的检查，通过磁共振检查让他们在癫痫病的诊断、治疗上获得了客观的影像学支持，也极大地提高了他们对癫痫病的认知。这是不是就是走进临床呢？

引领临床：新冠疫情结束，作为定点医院被束缚了几乎三年时间的综合业务，需要积极开展各项工作。和其他服务同地域人群的医院相比，我们很多业务、能力几乎止步了三年。在一脉平台的支持下，我们聊城一脉的医学影像经受住了考验，完成了疫情防控任务，也积极储备了一些带动临床业务能力提高和发展的技术，这些技术应用到临床，促进了临床的诊治水平。比如，磁共振强化的高分辨率头颈部血管成像，我们迅速应用到临床，临床医师对血管斑块的认识更加深入，也给他们临床用药和治疗带来信心，拓展了临床病源。临床科室开始积极联系影像中心，主动要求影像检查与他们联合进行学术方面的研究。这是不是引领了临床发展呢？

运营临床：DRG 收费的试行，为了减少单病种的成本核算，我们医学影像受到很大的冲击，在控制药占比后，就是控制大型设备检查频率。比如，单纯阑尾炎，原来常规胸部 CT、下腹部 CT 平扫。有可能仅检查胸部平片和腹部超声，甚至胸部平片、超声也不做。引领、促进临床也需要运营临床，运营临床的目的也是提高我们影像水平和业务高位运行的必要手段。如何运营临床，减少 DRG 带给影像科室的冲击？是科室面临的问题。新环境里如何做好科室运营？也是作为影像中心主任必须解决的问题，尤其是我们依托型的大型中心。既要服务好医院，还需要年度业务指标逐年提高；既要积极开展新技术服务于临床，拓展科室业务范围，也要积极运营临床，让新技术产生效益。目前，感觉提高中心主任运营综合能力、增强中心全员运营意识是非常紧迫的任务。

好雨知时节，我们中心派出去几位骨干人员，参加了最近的几次培训，都是和运营相关，从成本的控制，到沙盘练兵，又学到不少实用性的东西。很希望有机会再参加一脉的运营培训，也有准备把运营的概念灌输到中心成员，让大家都参与运营科室的工作中来，俗话说不当家不知柴米油盐，只有大家的运营能力共同得到提高，理解了运营工作的重要性，才能理解运营的必要性，才可能调动大家运营的积极性。当这些因素得到落实和改善，医院内部的运营也就逐渐成熟，中心业绩就会逐步提高，一脉阳光医学影像的区域竞争力就会提升。加强中心运营理论的学习，提升运营管理能力，开展新的社会化运营将是聊城一脉阳光医学影像中心未来的工作重点。

聊城一脉阳光医学影像诊断中心

主任 刘跃琛

更多精彩内容请点击下方链接查看完整版

/upload/files/202311161028218057.pdf